dimanche 28 février 2010

L’analyse stratégique

L'analyse stratégique est un technique sociologique d'analyse des organisations dont l'objectif est de rendre compte du changement social au sein d'une organisation, qu'elle soit une entreprise ou une administration. Elle a été exposée par Erhard Friedberg et Michel Crozier dans L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective en 1977. La thèse principale de ce livre est que dans tout système d'action concret, l'acteur possède des ressources lui permettant de s'aménager des zones d'incertitude à l'intérieur de ce système. L'acteur social est donc analysé du point de vue de ses stratégies qui sont toujours orientées vers une volonté de se rendre imprévisible vis-à-vis des autres acteurs, et ce afin de maintenir ou d'accroître son pouvoir. Toute analyse stratégique est basée sur une enquête de terrain ayant pour but de recueillir des bribes d'entretiens permettant de reconstruire les stratégies des acteurs, de comprendre les règles du jeu et de déterminer les zones d'incertitude sur lesquelles les différents acteurs s'appuient pour maintenir ou accroître leur pouvoir.

Le terme de stratégie renvoie à la manière dont les acteurs (individu ou groupe) cherchent à atteindre leurs objectifs (faire carrière, être socialement reconnu, se réaliser par le travail, etc.). Les acteurs collectifs peuvent être constitués d'individus qui, pris un à un, sont très différents les uns des autres, mais dont le caractère collectif découle de leur positionnement dans l'organisation du travail. Une analyse de la stratégie des acteurs consiste à décomposer les actions et les objectifs de chaque acteur et de voir comment ils s'insèrent au sein de l'organisation. Ce type d'analyse suppose deux choses : d'une part, une théorie sous-jacente de l'acteur et d'autre part, une conception relationnelle du pouvoir.

L'analyse stratégique s'appuie sur un certain nombre de postulats qui forment une théorie de l'acteur. Tout d'abord, elle postule des acteurs dotés d'une liberté d'action. Tout comme Jean-Paul Sartre, elle considère les acteurs comme des êtres essentiellement libres : même la passivité est considérée comme le résultat d'un choix. Ces choix peuvent être différents, multiples, contradictoires et même parfois ambigus ou implicites. Dans ces derniers cas, un rapprochement avec le comportement de l'individu peut aider à identifier ses choix. Cette liberté n'est cependant pas absolue, elle est relative à la structure des jeux de pouvoir dans l'organisation.

Ensuite, l'analyse stratégique postule que les acteurs sont rationnels, mais qu'ils n'optimisent pas. Elle reprend les analyses de Herbert Simon et son hypothèse de rationalité limitée : tout acteur, quelle que soit sa position dans l'organigramme, est porteur d'une rationalité limitée et contingente, c'est-à-dire qu'il s'arrête à la solution qui lui paraît la plus satisfaisante compte tenu du temps et des capacités dont il dispose. Cette conception s'écarte de l'analyse classique en économie qui postule des acteurs totalement rationnels qui optimisent leur choix, c'est-à-dire sélectionnent le meilleur de tous les choix possibles.

Enfin, l'analyse stratégique part d'un homo strategicus, c'est-à-dire d'une vision de l'homme adoptant un comportement stratégique qui se caractérise d'une part, par un comportement opportuniste (il cherche toujours à améliorer sa situation), et d'autre part, par un comportement maximisateur (il cherche toujours à maintenir et à élargir sa marge de liberté, c'est-à-dire sa capacité à agir). Saisir sa stratégie implique de prendre en compte la régularité de ses comportements.

Dans l'analyse stratégique, le pouvoir n'est pas considéré comme un attribut, mais comme la capacité d'un individu d'obtenir d'un autre individu un comportement qu'il n'aurait pas eu sans lui. Le pouvoir ne se détient pas mais s'échange au cours d'une relation. Certes ces relations de pouvoir sont toujours plus ou moins inégales, mais les acteurs gardent toujours une marge de manœuvre pour pouvoir résister. Comme le pouvoir est compris comme une relation d'échange, il est l'objet d'une négociation dans laquelle deux individus au moins sont engagés.

A partir ce cette conception du pouvoir, il est possible de définir l'organisation comme un univers de conflits provoqués par les jeux de pouvoir. Les jeux de pouvoir entre les acteurs sont l'expression de leurs stratégies et de leur relative liberté au sein du système. Au cœur de l'organisation, il y a du jeu qui correspond à la marge de manœuvre dont disposent les acteurs pour établir des stratégies visant à maintenir et à accroître leur pouvoir. La vraie finalité de l'organisation se trouve dans ces jeux d'acteurs puisqu'ils modifient la place respective de ces acteurs au sein de l'organisation. Ces jeux comme tout jeu, ont des règles spécifiques.

La place dans l'organigramme d'une organisation ne suffit pas à donner un pouvoir de contrainte. Certes elle équivaut à une place hiérarchique qui peut donner de l'ascendant sur d'autres positions, mais l'analyse stratégique se focalise moins sur cette place, que sur l'effectivité réelle de ce pouvoir qui doit d'abord être reconnu comme légitime. Pour cela, il est nécessaire d'identifier les multiples sources de ce pouvoir : la compétence, la maîtrise des relations à l'environnement, la maîtrise des règles de fonctionnement, la maîtrise des communications, etc. Par conséquent, le pouvoir d'un acteur au sein d'une organisation dépend moins de son niveau hiérarchique que de sa capacité à contrôler une source d'incertitude déterminante pour le bon fonctionnement de l'organisation.

Les zones d'incertitude peuvent être nombreuses dans une organisation et d'origine multiple (technique, commerciale, humaine, financière, etc.). Le contrôle de ces zones d'incertitude est autant de ressources de pouvoir. La maîtrise de ces zones permet de prévoir les incertitudes et donc de devenir soi-même imprévisible. Ces zones d'incertitude existent à tous les niveaux d'une organisation : elles sont des marges de liberté et d'arbitraire pour les acteurs. Chaque acteur a donc intérêt à rester imprécis sur la nature de son contrôle pour ne pas trop être prévisible.

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